Programma & Portfoliomanagement: Hoe houd je grip op vele projecten tegelijk?

Grip houden op uw projectenportfolio: waarom is dat zo moeilijk?

Hoe houden we controle op onze belangrijke projecten? Waar en hoe beheersen we de afhankelijkheden tussen alle projecten? Op welke wijze bewaken we de invloed van wijzigingen in de bedrijfsstrategie? En op welke manier verdelen we de beperkte middelen en mensen over de projecten? 

Plan B Advies heeft de afgelopen 20 jaren programmamanagement gevoerd over vele programma’s in allerlei takken van de industrie, op luchthavens, evenementenlocaties en voetbalstadions. Daarnaast werken we regelmatig met deze klanten aan oplossingen voor het opzetten en beheersen van hun projectenportfolio’s. We hebben daarmee een schat aan unieke inzichten uit de praktijk om dit soort vragen te beantwoorden.

Onze visie op basis van 20 jaren praktijkervaring

De meest interessante vraag vinden wij: waarom lukt het organisaties niet om zelf grip te houden op hun projecten? In de visie van Plan B Advies spelen hierbij zowel tastbare als meer onzichtbare aspecten een rol:

• De structurele aspecten zijn de werkwijzen om inzicht en controle te krijgen over je portfolio.
• De ongeschreven regels in de organisatie zijn taaier te herkennen/veranderen en hebben vaak een ondermijnend effect.

Hoewel elke situatie anders is, denken wij dat inzicht en aansturing op deze aspecten noodzakelijk is om grip te krijgen; dit is een proces van volharding.

Om dit te bewerkstelligen maken we bij Plan B Advies altijd gebruik van ons kompas: high reliability projectmanagement (HRP). Dit kompas is net zo toepasbaar op ‘programma management’ als op ‘portfolio management’ – en zelfs op elke organisatie en elk team!

We lichten deze termen en onze aanpak kort toe.

De structurele aspecten

Structurele aspecten zijn in feite de bedrijfsprocessen die goed moeten worden opgezet. Daarnaast zien we ook vaak dat opdrachtgevers en portfolio-, programma- of projectmanagers over onvoldoende competenties beschikken. Deze basis moet op orde zijn.

Samen toewerken naar één waarheid

Allereerst is het zaak te begrijpen welke projecten en programma’s er op dit moment zijn. Wat leveren ze op, wat zijn eventuele afhankelijkheden, wat gebeurt er als zaken verschuiven of wijzigen. Klinkt simpel, is het vaak niet!

Het is een utopie dat organisaties hun visie en strategie vertaald hebben in heldere doelstellingen. Dan is het zaak de organisatie te helpen de bedrijfsdoelstellingen helder te verwoorden en hieraan programma’s en projecten te koppelen. Grote kans dat dan verschillende projecten al uit het portfolio kunnen worden gehaald.

Vervolgens brengen we overzicht in de afhankelijkheden, risico’s en mogelijke scenario’s of fasering door gezamenlijk te prioriteren als de middelen of mensen beperkt zijn.

Zo is ons portfolio bepaald en klopt deze met de organisatie-doelstellingen.

Sturen en verantwoorden

Vervolgens moet de governance goed worden ingericht. Hierbij moet er antwoord komen op vragen als: Hoe rapporteren we de status, met welke frequentie, in welk systeem, wie heeft welke verantwoordelijkheden hierin, wie zijn de opdrachtgevers, wie de projectmanagers en leveren de projecten uiteindelijk op wat we ervan verwachten? Dit zijn allemaal praktische zaken die ervoor zorgen dat we begrijpen hoe het staat met ons portfolio.

In deze stap is het ook belangrijk om de competenties van opdrachtgevers, programma- en projectmanagers te wegen In het geval de competenties niet overeenkomen met de verwachtingen die er zijn, kan de Academie van Plan B Advies uitkomst bieden.

Controle aan de poort

En dan zijn er de benodigde wijzigingen in het portfolio: de marktsituatie verandert, projecten worden opgeleverd, nieuwe initiatieven dienen zich aan. Hiervoor is het van belang om zeer heldere criteria te gebruiken voor het toelaten, weghalen of pauzeren van projecten. Periodiek zal een portfoliomanagement board met de opdrachtgevers nodig zijn om te zorgen dat die ene waarheid blijft kloppen met de laatste organisatiedoelstellingen en de actuele stand van zaken.

De ongeschreven regels

Bij dit aspect hebben we te maken met zaken als onbegrip of wantrouwen tussen afdelingen, tegengestelde belangen, angst om fouten te maken, gaan voor eigen succes, geen duidelijke keuzes maken etc. Dit gedrag leidt tot ongeschreven regels zoals “behoudt de goede mensen voor je eigen project”, “breng alleen positief nieuws”, “schrijf problemen toe aan anderen” etc.

Om dit te doorbreken is leiderschap nodig van portfolio-, project- en programmamanagers.

Het is vaak lastig om dit soort irrationele processen te controleren. Wel is het mogelijk gedrag te beïnvloeden, denk daarbij aan het beïnvloeden van wilskracht, houding, samenwerking en besluitvorming. Aan het faciliteren van het overbruggen van tegenstellingen en ontwikkelen van een effectieve cultuur. Dit is veel meer een continu en iteratief proces en vraagt allereerst om sensitiviteit en vervolgens om creativiteit van vooral de leider.

Sensitiviteit: begrip en gelijkwaardigheid

Het oprecht tonen van respect voor ieders belangen en expertise zorgt ervoor dat het vertrouwen van de betrokken partijen wordt gewonnen.

Het vervolgens goed doorgronden van die partijen, bijvoorbeeld het kennen van hun belangen en zorgen, zorgt ervoor dat de onderliggende dynamieken duidelijker worden. Vervolgens kunnen zaken bespreekbaar worden gemaakt en nog belangrijker: er komt gelijkwaardigheid.

Creativiteit: de juiste interventies

Vervolgens komt het neer op creativiteit in de ingrepen die je doet. Dit zijn voorbeelden van interventies die wij hebben toegepast, maar er zijn zeker andere strategieën denkbaar!

• Verbinden: de partijen bij elkaar brengen, belangen en problemen delen. In deze strategie zijn sensitiviteit en gelijkwaardigheid opnieuw essentieel. Daarnaast is alertheid op zwakke signalen van belang om ook veiligheid te kunnen borgen!
•  Inspireren: dat is samen ambitie (verlangen) bespreken, alternatieve oplossingsrichtingen verkennen, successen vieren. Dit gaat om creativiteit, veerkracht en flexibiliteit.
• Conditioneren: dat is het ‘laten zien hoe het ook kan’: ondersteunen met kennis en ervaring of voorbeelden delen hoe andere organisaties iets doen. Hier is het hebben van een netwerk een grote plus!
• Confronteren: soms is dit nodig en verschaft het dan ook een hoop duidelijkheid. Bijvoorbeeld het wijzen op consequenties van keuzes of het juist niet maken van keuzes, aanspreken op gedrag en het aangeven van grenzen.

Ons kompas: High Reliability Projectmanagement

In uiteenlopende situaties heeft Plan B Advies vastgelopen projecten, programma- en portfolio-processen weer vlot kunnen trekken. Plan B Advies ontwikkelde aan de hand daarvan een kompas: de High Reliability Projectmanagement (HRP) principes.

Deze 5 gedragscompetenties helpen bij het ontwikkelen van het juiste gedrag en zijn onontbeerlijk bij het grip krijgen op je projectportfolio:

• Begrijp (en wees gevoelig voor) je omgeving 
• Toon respect voor expertise 
• Wees alert op zwakke signalen en afwijkingen
• Voorkom handelen op basis van aannames
• Toon veerkracht en flexibiliteit

Het beïnvloeden van de ongeschreven regels en het ontwikkelen van een HRP-samenwerkingscultuur vormen een belangrijke succesfactor in zowel portfolio, programma- en projectmanagement.