Weerstand tegen aannames met Herman Krab

‘Ik geloof dat…’ Een dergelijke uitspraak doet bij projectmanager Herman Krab alle alarmbellen rinkelen. Het is voor hem een signaal dat aannames op de loer liggen, met alle gevolgen van dien. Hoe voorkom je dat zaken in een complex project onterecht gesimplificeerd worden? We interviewden collega Herman over ‘weerstand tegen aannames en veronderstellingen’, één van de vijf principes in Plan B’s projectfilosofie High Reliability Projectmanagement (HRP). 

Weerstand tegen aannames en veronderstellingen
Weerstand tegen aannames en veronderstellingen is een van de vijf principes in High Reliability Projectmanagement (HRP). Het principe appelleert aan alertheid op gedrag waarmee complexe vraagstukken zodanig gesimplificeerd worden, dat het te ver afwijkt van de waarheid om in het project succesvol mee te kunnen werken. Wanneer niet op detailniveau wordt doorgevraagd, ontstaat het risico dat feiten en aannames door elkaar heen gaan lopen, wat de kwaliteit en slagingskans van het project niet ten goede komt. De kunst is juist om niet te snel conclusies te trekken.

Natuurlijk gedrag
‘Mensen hebben van nature de neiging het leven te simplificeren. Bedenk maar eens hoe dat met je eigen herinneringen gaat,’ schetst Herman. Als projectmanager van complexe projecten in de procesindustrie, ziet hij dat ook daar mensen geneigd zijn te denken ‘dat het allemaal wel goed zal komen’. Een groot risico, weet hij. ‘Simplificatie werkt aannames in de hand. Daarmee schiet je jezelf in de voet. Je mag best op een eenvoudige manier over de materie praten, maar je moet niet uit het oog verliezen dat er een complexe wereld achter schuilgaat. Wanneer je dat in gaten blijft houden, ga je vanzelf in de vraagstand en houd je de mentaliteit om niet in de valkuil van simplificeren te trappen.’ 

Elkaar scherp houden
Het risico op aannames en veronderstellingen is er op vele fronten, vervolgt Herman: ‘Wanneer je denkt dat dingen wel vanzelf geregeld worden. Wanneer je elkaar niet goed begrijpt. Wanneer mensen elkaar proberen te overtuigen van hun eigen gelijk. Wanneer mensen tegenvallers proberen te verdoezelen. Heel menselijk gedrag, maar de gevolgen kunnen immens zijn. Onjuiste aannames leiden tot fouten, frustratie, vertraging en oplopende kosten.’ 

Het voorkomen is wel ontzettend moeilijk, geeft ook Herman toe. ‘Heel eerlijk? Het is mij nog nooit gelukt om het foutloos te doen. Zeker wanneer je het razend druk hebt of als je dreigt te verzuipen in een overweldigende hoeveelheid informatie, is het lastig balanceren. Je wilt sturen op hoofdlijnen, maar het devies is om ook dan kritische vragen te blijven stellen. Dat moet ik als projectmanager doen bij de mensen in m’n team, maar het is ook belangrijk dat anderen dat bij mij doen. Je moet elkaar scherp houden.’

Een goed begin…
Hoe houd je die weerstand tegen aannames en veronderstellingen dan zoveel mogelijk overeind? Herman: ‘Aan het begin van het traject moet je het project al goed uitdenken en een beeld vormen: waarin zit de complexiteit en wat loopt redelijk rechttoe rechtaan? Door adequaat ‘front-end loading’ weet je waar je gedurende het project alert op moet blijven.

Aannames expliciet maken en opvolgen
Natuurlijk loopt een project nooit zoals je van tevoren denkt. In een ideale wereld maak je eerst een goed ontwerp voordat je gaat inkopen en bouwen. Door lange levertijden en de snel veranderende markten voldoet tegenwoordig vrijwel geen project meer aan dit ideaalplaatje. Je moet keuzes maken, terwijl je nog niet precies weet of het past en hoe het aansluit op andere onderdelen. Oftewel, je ontkomt er niet aan aannames te doen. 

Dit risico gaat zeker op voor scale-ups waarin nieuwe technologie voor het eerst op grotere schaal wordt toegepast. ‘In dergelijke turbulente omgevingen, moet je soms wel bochten afsnijden omdat je het antwoord simpelweg niet weet. Worden die keuzes niet bewust of met de juiste expertise gemaakt, dan bevind je je op glad ijs. Vaak met vervelende reparaties en tegenvallende resultaten tot gevolg. We heten weliswaar Plan B, maar voeren een project wel graag in één keer goed uit,’ lacht Herman.

Zijn advies is om dus heel bewust met aannames om te gaan: ‘Wijs bijvoorbeeld de mensen in je project erop dat ze aannames goed moeten registreren en er altijd op terug moeten komen. Dat ze hulp of expertise inschakelen als ze het zelf niet weten. Het bijhouden van een overzicht maakt duidelijk wat de stand van zaken is. De focus moet vervolgens liggen op het omzetten van de aannames in harde feiten of besluiten.’ 

Bedachtzaamheid
Elk principe binnen HRP is gebaat bij een bepaalde competentie. Bij weerstand tegen aannames draait het om bedachtzaamheid. Herman: ‘Wees beducht wanneer mensen haperen, twijfelen, of juist extreem stellig of optimistisch zijn. Ik heb bijvoorbeeld wel eens de indruk gehad dat een leverancier te mooi weer speelde. Dat hij dingen beloofde die hij niet kon waarmaken. Dan is het belangrijk te luisteren naar je onderbuik. Bij navraag bleek inderdaad dat hij zich in een hoek gedrukt voelde om op een manier te werken die niet bij hem paste. Vervolgens hebben we in goed overleg besproken hoe het voor beide partijen wel kon werken.’ 

Luister naar de criticaster
Wat een geneuzel! Vast een uitspraak die je herkent. Ook een signaal om alert te worden, volgens Herman. ‘Het blijft belangrijk om ook kleine dingen in een project serieus te nemen én de mensen die daarmee bezig zijn. Zeker in complexe projecten heeft iedereen wel eens de neiging er overheen te ‘olifanten’, maar meestal gaat het juist mis op die vervelende details. Het is dus fijn om iemand in je team te hebben die lekker kritisch en op de details is. Wat door anderen soms gezien wordt als een negatieve kijk, is juist heel waardevol.’ 

Herman wijst ook op de eigen tekortkomingen van de projectmanager. ‘Die natuurlijke neiging om te simplificeren zit natuurlijk ook in jezelf. Het is belangrijk om voldoende rust te pakken om alert te blijven, jezelf te blijven kietelen om ook de blinde vlek in jezelf te openbaren.’ 

Bottom line is dat je goed moet blijven kijken en doorvragen, concludeert Herman. ‘Check of men daadwerkelijk zegt wat men denkt of vindt. Zoek je criticasters en vraag door om een beter resultaat te krijgen. Ga als projectmanager regelmatig om tafel met je opdrachtgever of een eindgebruiker. En blijf checken: Hebben we elkaar nu echt goed begrepen?’

Benieuwd naar de andere HRP-principes?
Lees ook de uitleg van Juliëtte Cortet over Gevoeligheid voor de omgeving, het artikel over Respect voor expertise met Ellemieke van Vliet en het verhaal van Anas Hendriks over Veerkracht. Wil je doorpraten over weerstand tegen aannames en veronderstellingen? Neem dan contact op met Bernard Sluis.