Nieuwe Covid-19 vaccin fabriek Janssen Biologics binnen een jaar gebouwd

‘Er was geen alternatief. Zeven dagen per week was je met je aandacht bij het project.’

Dubbelinterview – Het overkoepelende programma loopt nog, maar de nieuwe productiefaciliteit van het COVID-19 vaccin van Janssen Biologics draait. Hans Weverling leidt het programma om de productie van het vaccin mogelijk te maken. Plan B’er Ronald Warmerdam is projectmanager van de nieuwe fabriek in Leiden. Samen blikken ze terug op een hectische en tegelijk unieke periode. Wat waren de belangrijkste ingrediënten voor het slagen van een project dat zo onder het vergrootglas van de hele wereld lag?

De timing van het interview is opvallend te noemen. De dag ervoor heeft Hans Weverling bericht gekregen dat het Europees Geneesmiddelen Agentschap EMA het vaccin uit de nieuwe fabriek in Leiden officieel heeft goedgekeurd. ‘Kijk aan, wat een timing!’ Reageert Ronald Warmerdam verheugd. Precies een jaar eerder werd op 1 juli 2020 de eerste paal geslagen van de nieuwe aanbouw. Waar normaal 2,5 jaar voor staat, is nu binnen een jaar tijd een volledig nieuwe productiefaciliteit gerealiseerd. 

Eén miljard Janssen-vaccins wereldwijd in 2021. Dat was de toezegging van Johnson & Johnson, een van ’s werelds grootste gezondheidsbedrijven waar Janssen Biologics onderdeel van uitmaakt. Om dat mogelijk te maken, investeerde het bedrijf in nieuwe productiefaciliteiten in Amerika, India en Nederland. Waarom Leiden? 

Hans: ‘Het vaccin is hier ontwikkeld. De kennis zit in Leiden. Bovendien hadden we hier al productiefaciliteiten waar we andere vaccinproducten maken en ook kleine batches van het nieuwe coronavaccin. De eerste serie daarvan ging in maart 2021 naar zorgpersoneel.’

Al voor de coronacrisis liep er bij Janssen Biologics een conceptstudie om de beschikbare ruimte in Leiden efficiënter in te zetten. Met het COVID-vaccin zou de productie met een factor 10 toenemen. Er wordt besloten tot een fabrieksuitbreiding op de 1.000 m² grote parkeerplaats van het Leiden Bio Science Park. 700 m² daarvan is beschikbaar voor de nieuwbouw, de rest is nodig voor laden, lossen en andere bewegingen. 

Hans: ‘De productie van het vaccin vindt plaats in twee fasen. In het upstream proces wordt het vaccin door middel van fermentatie in ruwe vorm gemaakt. En tijdens het downstream proces wordt de werkzame stof in het vaccin gezuiverd en klaargemaakt voor gebruik. Er was in Leiden al ruime maakcapaciteit voor de fermentatie. De uitbreiding zat ‘m vooral in het downstream proces.’

En er moet nog veel meer gebeuren. Zo behelst het programma ook een significante uitbreiding van het grondstoffenmagazijn op Schiphol. De capaciteit van de laboratoria moet omhoog om meer batches te kunnen testen. Verder moet er meer capaciteit komen om het product op te kunnen slaan bij een temperatuur van -70 °C, grotendeels bij externe partners. En er komt een distributiecentrum op de site om de grote hoeveelheden materiaal te kunnen verpakken voor transport op die lage temperatuur. Waar te beginnen? 

Hans: ‘Het was duidelijk dat we dit niet alleen met interne resources konden bemensen. Daarom hebben we allereerst ons warme netwerk van partners benaderd. Ik heb tijdig uitgereikt naar Ronald die ik al kende als ervaren, onafhankelijke projectmanager die goed partijen kan aansturen.’
Ronald: ‘Een unieke opdracht. De puzzel van hoe we het programma moesten inrichten moesten we namelijk leggen terwijl we al begonnen waren. 

Hans: ‘Alles moest zowel qua hoeveelheden als qua timing op elkaar aansluiten. En dat terwijl er in het begin nog heel veel onduidelijkheid was en ontwikkeling plaatsvond.’
Ronald: ‘We zagen al wel snel dat de nieuwbouw het meest prangend was en het kritieke pad bepaalde. De uitbouw besloeg de helft van het budget en dicteerde het hele programma. Daarom hebben we dat project als eerste opgetuigd en ondertussen de rest van het programma ingevuld.’ 

De complexiteit van de nieuwbouw schuilde vooral in de onbekendheid van details in het proces vooraf. En de druk was groot.

Ronald: ‘We waren al aan het ontwerpen terwijl we niet precies wisten welke apparatuur er nodig was. Er waren nog ontzettend veel variabelen die invloed hadden op de plattegrond, installaties enzovoort.’
Hans: ‘De inwendige lay-out van de fabriek was nog lang niet uitgewerkt toen de palen al de grond in moesten. De enige zekerheden in het ontwerp waren de locaties van de lift en de opvangput voor afvalwater. Omdat het om virussen gaat, vraagt dat laatste extra aandacht.’
Ronald: ‘We hebben een hele lijst met aannames expliciet benoemd en daar een marge op gezet in breedte, hoogte, diepte, stroomverbruik, et cetera. In feite hebben we alles een maatje groter geëngineerd om uiteindelijk niet verrast te worden door een te klein gebouw of verkeerde voorzieningen. Elke vierkante meter is uiteindelijk nuttig besteed.’
Hans: ‘Voor mij als programmamanager kwam er de uitdaging bij om ook de organisatie aangehaakt te houden. En die is behoorlijk complex. Ik had bijvoorbeeld drie stuurgroepen om aan te rapporteren; een lokale stuurgroep op operationeel niveau, een engineering stuurgroep en een derde global stuurgroep voor de strategische kant van de business.’ 

‘Alles draaide om tijd,’ vervolgt Ronald Warmerdam. ‘We hebben met spoed een team samengesteld. Geen uitgebreide selectieprocedures en tenders, maar goede ervaringen uit het verleden waren leidend. ‘Onze huisaannemers en andere leveranciers die zich absoluut hebben bewezen, stonden vooraan in de rij,’ vult Hans aan.

Ronald: ‘Het allergrootste toverwoord was dat we een COVID-19 vaccin gingen maken. Dat het snel moest, hoefde je niemand uit te leggen. Leveranciers stonden in de rij om een bijdrage te leveren. Dit raakte ons allen. En die wetenschap opende alle deuren.’
Hans: ‘Wat dat betreft hebben we absoluut de wind in de rug gehad. Je hoefde niemand te motiveren. We hebben ook veel medewerking gekregen van lokale en provinciale overheden. Alle stappen zijn volgens regelgeving gezet, maar het gebeurde allemaal in efficiënte samenwerking.’

Omwille van de snelheid is bewust gekozen voor een bouwteam. In een vroeg stadium zijn de verschillende uitvoerende partijen bij de engineeringsfase betrokken. Een cruciaal besluit om de tijdlijn te halen.

Ronald: ‘We hanteerden een zogenaamd “trekkende uitvoering” en “volgende engineering”. Zodra de contouren van het gebouw bekend waren, hebben we een planning gemaakt en de aannemer in de lead gezet. Die moest aangeven wanneer hij welke engineersdocumenten nodig had. Dat was wennen voor sommige mensen aan boord, maar het is de kracht van een bouwteam.
Hans: ‘Bij een bouwteam mis je natuurlijk wel marktwerking. Ook al die veiligheidsmarges brachten veel extra kosten met zich mee. We hebben steeds transparant kunnen communiceren met alle stakeholders en zij toonden veel begrip vanwege de snelheid die we moesten aanhouden.’
Ronald: ‘De interdisciplinaire samenwerking was essentieel omdat je alle problemen tegenkomt die je in een normaal project ook hebt, maar dan dichter op elkaar in de tijd. Dat werd bijvoorbeeld duidelijk bij de staalconstructie van het gebouw. Die stond al bij de leverancier in de lasserij, toen onverwacht bleek dat er nog een laag brandwerende verf op moest. De aannemer heeft toen direct gevraagd aan de leverancier of hij de constructie nog in de fabriek kon spuiten. Ze hebben nachten doorgewerkt om dat voor elkaar te krijgen. Druipend van de verf ging het op de vrachtwagen. Met een flinke dosis creativiteit, geld en mankracht, is het opgelost.’ 

‘Niemand had dit eerder meegemaakt. Zo’n cruciaal project. Zo snel. Het was een gelegenheidscoalitie waar we snel een hecht team van moesten smeden’, schetst Ronald. Hoe ontstond er een team?

Ronald: We hebben continu de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk weggelegd in de projectorganisatie. Daar zit de meeste kennis en ervaring. Respect voor elkaars expertise en veerkracht waren extreem belangrijk omdat je op basis van vroegtijdige halve informatie verregaande besluiten moesten nemen. Dat geeft druk op de ketel, maar ook enorm veel energie. Niet iedereen hield het vol, maar veel teamleden bloeiden op bij zo’n taakvolwassen rol.’
Hans: ‘Mensen moesten wennen aan de aanpak, aan elkaar. Soms zaten er al wat krasjes op samenwerkingen. Als je een project had gehad met minder urgentie, had ‘t makkelijk een andere wending kunnen nemen, maar nu ontstond er ook waardering.’

De coronamaatregelen bepaalden dat er veel vanuit huis gewerkt moest worden, maar er werd ook projectkantoor ingericht met veel voorzorgsmaatregelen: 2 meter afstand in plaats van 1,5 meter, mondkapjes, spatschermen, enzovoort. 

Hans: ‘We hebben veel aandacht gehad voor de communicatie. Daardoor ontstond er positieve vibe rondom het project.’
Ronald: ‘Hans is er goed in geslaagd om een bubbel te organiseren rondom ons project waardoor we de focus konden bewaren. We verkeerden in een heerlijke luwte. Het werd een soort vliegwiel dat zichzelf continu versterkte.’
Hans: ‘We werden natuurlijk een beetje geholpen door het feit dat er geen afleiding was. Doordat er niet gereisd mocht worden, waren er weinig verstoringen.’
Ronald: ‘Wat dat betreft, is het een klein beetje vergelijkbaar met de situatie van de sporters die naar de Olympische Spelen gaan en zich maandenlang in een bubbel terugtrekken. Ook wij leefden even in een compleet andere wereld. De rest van Nederland zat thuis. Wij zaten als enige in ons projectkantoor. Je reed er over een lege snelweg naartoe. En er was ook geen alternatief, want ’s avonds ging het door met mailen en vergaderen. Zeven dagen per week was je met je aandacht bij het project. Die focus en gebrek aan afleiding helpt enorm in zo’n team. Op het laatst is de energie volledig op, maar die concentratie en eensgezindheid werkten fantastisch.’
Hans: ‘Je realiseert je wel dat je een uniek jaar hebt gehad, met veel momenten waarbij je tegen je limiet aanliep, maar wat je altijd bijblijft als een positieve ervaring. Maar het echte besef moet nog een beetje moet indalen.’ 

Wat zijn terugblikkend de lessons learned? 

Hans: We zitten nog middenin een evaluatietraject, maar het werken met het bouwteam en beschikbaar hebben van betrouwbare partners, zijn wat mij betreft essentieel geweest om de tijdslijnen te halen.’
Ronald: ‘Het wordt me steeds helderder wat de cruciale ingrediënten zijn geweest van dit project. Iedereen had een kristalhelder doel voor ogen. Bovendien waren we vrijgesteld van alle andere invloeden, ook van politiek, stokpaardjes en bemoeienis.’
Hans: ‘In deze rollercoaster was het verder goed om iemand van buiten te hebben als projectleider. We hadden een wezenlijke andere benadering nodig. Veel makkelijker voor iemand van buitenaf om dat af te dwingen, dan iemand die intern is.’
Ronald: ‘Dat geef ik ruiterlijk toe. Ik was niet behept met de procedures zoals ze normaal horen en kon haaks de bocht nemen. Ik had een vrije rol met heel veel mandaat en verantwoordelijkheid van de Janssen organisatie, wat ik zeer gewaardeerd heb.’
Hans: Ook de drie stuurgroepen zijn bepalend geweest voor het slagen van het project. Aan de ene kant was het een last qua tijdsbesteding. Tegelijkertijd heb ik het ook ervaren als drie aparte hulplijnen. De juiste beslissingen werden kordaat en op de juiste tafels genomen. Ik heb nooit gevoeld in een stuurgroep meeting dat ik ter verantwoording werd geroepen. Er was altijd de vraag: welke hulp heb je nodig?’
Ronald: ‘De Janssen organisatie heeft ontzettend veel lef en risicobereidheid laten zien om vertrouwen, geld en middelen ter beschikking te stellen aan het programma. Als er naar mensen geluisterd wordt en creativiteit wordt gewaardeerd, geeft dat heel veel energie aan een team.’
Hans: ‘Today, Together, Tomorrow. Dat was de strategie van dit programma die waarheid is geworden. Vandaag zijn we verantwoordelijk om elke vijf dagen een kwalitatieve batch COVID-vaccin op te leveren. Ieder individu, ieder bedrijf heeft net even die extra stap gezet om gezamenlijk dit eindresultaat te leveren. En de fabriek is zo ingericht dat we in de toekomst elk proces kunnen draaien. Want natuurlijk hopen we met z’n allen dat er een moment komt dat de COVID-vaccins niet meer nodig zijn. En dan zitten er nog veel nieuwe producten in de pijplijn.‘
Ronald: ‘Er staat een prachtig nieuwe productiefaciliteit. Je ziet het direct als je het BioScience Park oprijdt. De architect heeft gedacht: dit mag gezien worden. Het is volledig transparant, met grote ramen, wat ook zeer gewaardeerd wordt door de mensen die er werken.’
Hans: ‘Onlangs hadden we de grand opening van de nieuwe fabriek. Een mooi moment, waar de trots bij iedereen echt voelbaar was.

Over Hans Weverling
Sinds 2013 werkzaam bij The Janssen Pharmaceutical Companies van Johnson&Johnson als Site Engineering Lead en verantwoordelijk voor alle investeringsprojecten. Sinds 2020 programmamanager van het Covid-19 Vaccine Manufacturing Readiness Leiden.

Over Ronald Warmerdam
Medeoprichter en eigenaar van Plan B. Werkt als project- en programmamanager aan complexe utiliteitsbouwprojecten in politiek gevoelige omgevingen. Onder meer voor Janssen Biologics, Friesland Campina en Ÿnsect.