Trias Projectica: Wat kunnen we met betrekking tot projecten leren van Charles de Montesquieu? 

Terugkijkend op veel projecten die toch niet helemaal liepen zoals je gehoopt had, viel mij een aantal zaken op. Je zult ze wel herkennen. Je voelt dat het resultaat, zoals je dat bij het begin voor ogen had, niet gehaald gaat worden. Harde actie blijft echter uit.

In projectevaluaties achteraf blijken veel mensen rond en binnen het project hetzelfde gevoel te hebben gehad en toch gebeurde er niets (of te weinig). Graag neem ik jullie mee in mijn gedachten dat we misschien iets kunnen leren van Charles de Montesquieu, de opsteller van de Trias Politica dat de scheiding van de machten binnen staten regelt: de wetgevende macht, de uitvoerende macht en de rechterlijke macht. 

Machten binnen projecten

Binnen projecten die uitgevoerd worden in een industriële omgeving herkennen we drie machtsblokken: de projectopdrachtgever, de projectontvanger en de projectmanager. 

De opdrachtgever vertegenwoordigt vaak de vraag uit de markt die door het project ingevuld moet gaan worden. De ontvanger moet het projectresultaat straks in de praktijk gaan gebruiken. De manager draagt zorg voor een heldere projectdefinitie en uitvoering conform de afspraken. 

Laten we eens inzoomen in deze drie machtsblokken: 

• De opdrachtgever wil meestal via het project aan een marktvraag voldoen. Zijn belang is dus dat het project een resultaat oplevert dat past bij die marktvraag. De financiën moeten passen, evenals de timing en de kwaliteit ( productspecificaties, capaciteiten, OPEX, flexibiliteit etc.). Het project zal moeten worden uitgevoerd binnen de randvoorwaarden die met de opdrachtgever zijn overeengekomen. De opdrachtgever beslist uiteindelijk en (de goede opdrachtgever) zal het project ondersteunen waar dit nodig is.
  
• De ontvanger moet in de praktijk met het resultaat gaan werken. Om een soepele opstart van het resultaat te verkrijgen is het essentieel dat bij de uitgangspunten scherpe operationele eisen worden geformuleerd door de ontvanger. Als het projectteam aan deze eisen voldoet kan een soepele overdracht van project naar operatie (dus aan de ontvanger) plaatsvinden.
• De rol van de projectmanager begint ermee dat de uitgangspunten zodanig worden opgesteld dat opdrachtgever en ontvanger deze volledig accepteren. Daarna draagt hij/zij zorg dat de uitgangspunten helemaal passen bij het uitvoeringsplan en vervolgens zorgt de projectmanager natuurlijk dat het plan uitgevoerd wordt binnen alle uitgangspunten. 

Consessies

In deze beschrijving wordt al duidelijk dat er tegenstrijdige belangen spelen. Thema’s als tijd, geld, gouden randjes, flexibiliteit etc. worden in bijna elk project uit den treure besproken. Vaak zie je dat, als de machtsblokken niet volledig onafhankelijk kunnen opereren, er concessies gedaan worden die later zorgen voor problemen. Wat praktijkvoorbeelden van deze concessies: 

• Door dringende marktvraag wordt het projectteam gedwongen het project binnen een niet realistisch tijdschema uit te voeren 
• Tijdens het project worden uitgangspunten gewijzigd zonder de consequenties hiervan volledig mee te nemen 
• Het realistische projectbudget is niet haalbaar voor de “board” en moet naar beneden bijgesteld worden. 

Nu zou je zeggen: dit moet de projectmanager niet accepteren. Dat is echter in de praktijk soms niet zo eenvoudig. 

Trias Projectica 

In veel grotere bedrijven wordt een organisatiemodel toegepast waarbij de machtsblokken zoals hiervoor beschreven hiërarchisch aan elkaar rapporteren. Zo is de opdrachtgever bijvoorbeeld soms hiërarchische manager (de baas) van zowel ontvanger als projectmanager. Ook allerlei varianten op dit voorbeeld komen voor. 

In dit type organisatiestructuur zul je als projectmanager heel stevig in je schoenen moeten staan om tegen de hiërarchische lijnen in (met mogelijk gevolg voor je beoordeling/salaris/bonus/toekomst) je punten van kritiek en je zorgen te uiten. 

Het wordt een stuk simpeler als er binnen het project tussen de drie machten alleen projectverbanden bestaan en geen hiërarchische. Ik noem dit de Trias Projectica. Bij toepassen van de Trias Projectica wordt het een stuk simpeler voor de projectmanager om zijn professionaliteit te handhaven en er daarmee voor te zorgen dat uitgangspunten volledig transparant en in evenwicht worden opgesteld en uitgevoerd. In dit geval is de onafhankelijkheid van de projectmanager geborgd. Hij/zij is nu volledig op zijn/haar eigen kennis en kunde aanspreekbaar voor het eindresultaat. 

In de praktijk worden vaak projectmanagers van buitenaf aangesteld bij bedrijven. Vaak zie je het dan toch misgaan doordat deze externe krachten werken met het “u vraagt wij draaien model”. Bij toepassing van dit model vindt vaak geen scherp gedefinieerde uitgangspuntendiscussie plaats tussen alle stakeholders van het project. Dit is een garantie voor problemen verderop. Hier onderscheidt de Plan B projectmanager zich. Want juist het opereren als onafhankelijke, professionele vakkracht begint met een scherpe discussie met opdrachtgever en ontvanger. Niet alleen over de inhoud, ook over de organisatie rond het project. 

Met deze inzichten achteraf, had ik projecten in het verleden zeker anders ingericht. Hoe zit het met de Trias Projectica in jouw projecten? Wij zijn benieuwd naar jouw ervaringen! 

** Dit artikel is geschreven door Karel Horn ten behoeve van ons Inspiratieboek dat wij in 2018 uitbrachten ter viering van 10-jarig bestaan**